Copete: La Agilidad Organizacional va mucho más allá del lanzamiento de células o la aplicación en algunos equipos de un marco ágil como Scrum. La Agilidad Organizacional es el camino para generar una cultura de sucesivas adaptaciones, en ciclos cortos de impacto en el mercado y aprendizaje.
¿Todas las empresas pueden ser ágiles? Sí.
¿En serio? Definitivamente.
¿Eso quiere decir que todos dentro de la empresa pueden trabajar con Scrum? No.
Justamente aquí radica una gran falacia empresarial de nuestros días: reducir la agilidad a un marco (sea Scrum u otros).
Nadie pone en duda el actual contexto volátil y ansioso. Eso interpela a las organizaciones para adoptar no sólo herramientas, sino también enfoques de trabajo y una mentalidad que acorten los tiempos, les permita aprender y en definitiva mejore y haga sustentables sus flujos de ingreso (revenue streams).
En iniciativas de innovación estratégica, incluso nos planteamos cómo generar nuevos revenue streams, pero eso lo trataremos en otro artículo.
A partir de este contexto, se hace imprescindible, entonces, adaptarse… y aceleradamente No sólo una vez: continuamente. De eso se trata la Agilidad Organizacional.
¿Qué es la Agilidad organizacional?
La Agilidad Organizacional es la capacidad de entregar resultados continuos a través de los productos y servicios brindados al cliente, y la habilidad de mantenerse aprendiendo, cambiando, y reinventándose, de manera que esos resultados sean sostenibles.
Esta definición surge de procesos de transformación que he facilitado en organizaciones de diversas verticales (consumo masivo, retail, banca, fintech, etc.), tanto en empresas de capitales nacionales como multinacionales, a lo largo de América Latina.
También está alineada con otros enfoques como el de la consultora global de estrategia McKinsey:
Las organizaciones ágiles pueden redirigir rápidamente a su gente y sus prioridades hacia oportunidades de creación de valor. Un error común es que la estabilidad y la escala deben sacrificarse por la velocidad y la flexibilidad.
Como surge de estas definiciones, “ser ágil” va mucho más allá que “hacer agilidad”. Por lo tanto, excede largamente la creación de células o equipos de trabajo que funcionen con Scrum. Esto puede ser un primer paso, pero no es el punto de llegada.
¿Y cómo podemos hacer para empezar el camino de la Agilidad Organizacional? A continuación, un mapa de ruta para orientarnos.
Mapa de ruta
El siguiente modelo surge de la experiencia de acompañar este tipo de transformaciones, y que fue descripto en el libro Agilidad Organizacional, cómo transformar organizaciones con propósito e impacto.
Agilizar una organización sin dudas es un desafío del ámbito de lo complejo. Por eso, en mi experiencia, para obtener buenos resultados es necesario:
- Abordar el reto a través de una Célula de Diseño.
Esto brinda un auténtico enfoque multidisciplinario. - Funcionar con un marco ágil.
Esto brinda la posibilidad de nos permite ser consistentes desde el equipo que va a guiar el cambio. En otras palabras: ser lo que queremos ver.
¿Queremos que nuestra empresa sea adaptativa? Empecemos por hacerlo sobre nuestro propio equipo, y modo de funcionamiento. - Involucrar al menos a un miembro del C-Level.
Usualmente se indica que todo el Comité Ejecutivo debe estar involucrado. Desde mi perspectiva, esto es cierto a medias. Uno o dos miembros sí deben formar parte de la célula. El Comité será el cliente de esta célula. De esta manera se logra involucrarlos a todos… sin consumir demasiado ancho de banda. - Utilizar un roadmap (mapa de ruta) en vez de un plan.
Sabemos que no sabemos, con lo cual cualquier plan detallado sencillamente… no se cumplirá. Sin embargo, sí necesitamos plasmar la visión y el norte de la transformación a través de un roadmap que, a grandes rasgos, sirva como GPS y base de comunicación.
¿Cuáles son los elementos de este roadmap? Estos son los elementos esenciales:
- Identificar el propósito y crear la célula de Diseño.
El propósito de la transformación nos ayudará cuando “pisemos el barro”, y las cosas se compliquen. Nos marca el “¿para qué?” y el norte.
Esto le da el tono a la iniciativa, y marca su vector de acción a través de una visión lo suficientemente provocativa y desafiante.
Desde mi punto de vista es importante que entre los perfiles que forman la célula haya, al menos, una persona activa y de alto perfil del área de Recursos Humanos (o Capital Humano, o People, como suele llamarse), ya que este tipo de procesos impactan necesariamente en la cultura. - Definir la próxima versión de la organización.
Suena sencillo, ¿no? Para nada. Por eso la célula se auto impone un modo de trabajo ágil: iterativo e incremental.
En cada sprint le presenta, al Comité Ejecutivo y otros stakeholders relevantes, las propuestas para recibir su feedback. - Implementar los cambios.
Un criterio de este equipo es el “end to end”, o punta a punta. Esta célula no es un órgano consultivo. Se forma para diseñar e impactar.
Por lo tanto debe efectuar los cambios y mejoras que ha desarrollado. - Aprender e iterar.
¿Es probable que nos equivoquemos es algo? No, no es probable. ¡Es seguro!
Evolucionar la cultura es un desafío que tiene muchas aristas y pocos caminos claros. Es esencial que los miembros de la célula tengan una actitud de apertura al cambio y una mentalidad dispuesta a aprender de sus propios errores.
Conclusiones y posibles próximos pasos
Conclusiones:
- La mayoría de las empresas se desarrollan en contextos ansiosos, con una tasa de cambio extraordinaria.
- Para sobrevivir y crecer, deben abrirse a una adaptabilidad a nivel organizacional. No alcanza que sea por área, ni por proceso.
- Lograr la Agilidad Organizacional usualmente implica evolucionar la cultura.
- La Agilidad Organizacional excede largamente la creación de equipos de trabajo bajo un marco como puede ser Scrum.
- Este desafío sin dudas es del ámbito de lo complejo. Por eso lo abordamos a través de una célula de diseño.
- Es esencial la participación del área de RRHH.
- La Agilidad Organizacional es la manera de que una empresa sea sustentable en su modelo de negocios. Porque, no importa la industria/vertical en la que se encuentre… el contexto va a volver a cambiar, y cada vez más rápido.
Próximos pasos
- ¿Mi empresa necesita ser más adaptativa? O sea: acortar los ciclos de impacto en el mercado, aprendizaje y generación de nuevo impacto.
- ¿Actualmente estamos trabajando “por silos”, y no hemos logrado generar una visión people centric: centrada en el cliente y en el empleado?
- Aunque actualmente nos vaya bien, ¿nuestros competidores están erosionando nuestra base de sustentación y ventajas competitivas?
Si has contestado afirmativamente al menos a dos de estas preguntas, es muy probable que sea prudente considerar una evolución de tu empresa hacia una visión de Agilidad Organizacional.
¡Espero que nos encontremos en el próximo paso del camino!
Pablo Zarbo
Fundador Impala.Pro
Próximo artículo: Agilidad Organizacional: Enfoque ECO – Estrategia, Cultura y Organización del trabajo. Tres pilares para guiar la transformación.
